提要：最典型的有两种：一种是在招投标中和投标单位一起串标，以泄露标底的廉价成本索取高额回报。另一条就是充分借鉴房地产标杆企业经过二三十年实践建立起来的管控体系，驾车从他们架设的“管理桥梁”上顺利地驶过去。

首论在“暴利”的房地产行业中，存在着“暴利”的职业。对企业来说，如何才能有效堵住“暴利”职业带来的成本漏洞呢？

■陈杰方

现在到全国各地去讲课，做项目，参加博鳌房地产论坛、亚洲房地产论坛，都会有人不约而同问我同一个问题：为什么房价越来越高，而房地产的质量投诉却越来越多？

我这几年在做房地产管理咨询中一直很注意留意、思考这个问题，结果发现在房地产这个“暴利”行业中，还隐藏着一个鲜为人知的“暴利”职业——房地产企业工程技术人员。

对于“暴利”行业，已经是个公开的秘密，大家不足为怪了。但对于“暴利”职业,可能还有人从来没听说过。许多外行老板对建安成本越来越高，只知其一，不知其二，糊里糊涂地被工程技术人员“绑架”了。

现在房地产企业老板是怎样控制成本的呢？

通常会采用三种形式：一种是自己直接控制。但是我们知道中国许多做房地产企业的老板原来是不懂这个行业的，所以对设计、施工、监理各个环节到底该投多少钱，其信息和实际的市场状况是不对称的，在这种情况下许多老板在这些技术环节上就寄希望于专业技术人员，而自己只能在报销餐费、出租车费上控制，因为这个他看得懂。

我在珠三角给一个老板做房地产管理咨询，她不懂工程技术，但是对员工每一次报销公交费查得特别严。有一次她查出来财务部经理到深圳去坐了一个公交车，去的时候是两张一样的车票，于是就要罚。因此大家给她起了个“抓小放大”的绰号。在公司成本控制上小的东西可以抓住，但是大的款项如几百万、几千万甚至上亿元的投资控制她就控制不了了。

第二种就是安排自己亲戚来控制公司。

一个靠做小商品起家的浙江房地产老板，在江西开发房地产项目，在本地也算是一家上规模的企业了。当他发现公司在经营管理当中有一些问题，就把自己在家乡务农、做小工的亲戚朋友全部请来当采购部经理、销售部经理、工程部经理，满以为从此就可堵住各种漏洞了。这些人刚来的时候，也的确心存感恩之心，尽职尽责把好关。但是不久他们的心理平衡就打破了，他们觉得老板赚这么多钱，才给我发这么点工钱太不够意思了，于是就开始大把捞钱，比原来聘请的人有过之而无不及。老板对此还毫无办法，因为都是亲戚朋友，处理了谁，家里的亲戚都会施加压力。要清退他们也十分困难，就像中国人经常讲的“请神容易送神难”。

第三种情况就是委托经理人来控制。

许多老板由于自己对房地产业务不懂，所以希望通过专业的工程师、成本预算师帮他控制。但是，这些人在公司时间长了以后，发现老板不懂成本管理，就会渐渐串通起来，从招标设计、工程、材料、设备、营销代理过程中里应外合，把老板手上大把的钱送出去，自己拿回扣。

在西南的一个客户告诉我：他们原来的工程部经理以前每次给承建商付款的时候，都一定要求施工单位提前一个晚上给他在五星级宾馆开一间房、找一个最漂亮的小姐，一个不够、还要两个，如不满足他的要求，就休想付款，对此客户敢怒不敢言。这种情况下，老板对他们也是奈何不得。

为什么说工程技术人员是一个暴利职业呢？他们又是通过什么方式获取暴利的呢？

最典型的有两种：一种是在招投标中和投标单位一起串标，以泄露标底的廉价成本索取高额回报。

另一个就是围标，就是和投标单位事前串通好，让投标单位同时以不同身份投几个标,不管你选谁中标，都逃不出他的手掌心。事成之后,他们就和投标单位共同分成，或者干脆用自己成立的公司去直接投标，赚取高于薪酬几十甚至上百倍的灰色收入。尽管他们走的招标流程完全符合法律程序，老板也自始至终都在现场参与招标，但还是会被工程技术人员当“猴”耍!

另外，工程技术人员还会经常采用另一种方式“绑架老板”，比如以工程期限为由，抓住老板大多数项目运作资金要靠销售回款滚动、否则就会陷入资金链断裂的“软肋”，以时间紧、来不及搞招标为由逼老板就范。千方百计让老板按照自己的要求选标、定标。在这种情况下老板明知有诈，但迫于销售资金回笼上的压力，不得一次又一次被工程技术人员绑架而哑巴吃黄连——有苦说不出。

现在许多工程技术人员到房地产公司应聘，表面上说我是看重老板的人格魅力、公司的发展前景，实际上绝大多数是冲着项目大小而去的。所以,他们对老板许诺的利润分红，甚至股票、期权根本不感兴趣，主要看重的是马上能拿到手的眼前利益。

这就造成管理上的混乱，老板感觉到放权不放心，一放就乱，收权又太费心，一收就死。老板如果仅仅凭自己的能力来管，企业到了一定的规模就很难发展了。

摆在大家面前的有两条路可以走：一条就是仍像改革开放之初那样靠自己“摸着石头过河”，但是别忘了,现在水很深了，摸不好就会被浪冲走。

另一条就是充分借鉴房地产标杆企业经过二三十年实践建立起来的管控体系，驾车从他们架设的“管理桥梁”上顺利地驶过去。

那么，如何建立成本控制的“三把锁”呢？

第一把锁是分工：就是部门职能分工，对成本部应该做什么，采购部应该做什么，设计、工程、营销部该做什么，通过建立《部门职责》和《流程管理》体系文件清晰地规范好，核心是使定价权与采购权相分离，形成一个成本、采购、工程(设计、营销)既相互独立、又相互制衡的管理铁三角。通过成立招标小组，对公司重大设计、工程、材料、设备、营销、广告代理进行统一招标。在招标中，由各业务部门提供技术标，成本部提供商务标，采购部提供一套询价标，招标小组根据成本与采购部提供的商务标的结合投标单位的标的进行综合定标。最大限度地避免个别人与投标单位串标、围标。

第二把锁是分权：就是把管财务、成本、工程、采购、营销的权利分配给不同的公司领导来管，谁管哪些内容，管到什么程度，怎样管，都通过建立《母子公司权责管控手册》加以清晰的定位。不让他们集中既管成本又管采购，还管工程、营销，让各领导成员之间也建立相互制衡的机制，避免有些领导既当会计，又当出纳，大大降低职务犯罪的风险和概率。

第三把锁是分利：就是总部再成立一个审计检查中心，对前面两把锁的成本控制内容进行第三次监督把关。再根据利益分配机制,建立对各部门、各管理人员的《绩效管理体系》,对每一把锁产生的工作效益进行绩效考核，做到什么程度，节约多少成本，和每一个人的贡献挂起钩来，进行奖惩。

如果把成本控制的“三把锁”锁好了，就可以从“根”上大大降低成本。这样既可以用节约下来的大把钱把产品质量做得更好，又可以从根本上把企业管理从粗放式管理提升到规范化管理水平。